Zou je advocaten omschrijven als flexibele mensen die van verandering houden? Waarschijnlijk niet. In het geval van flexplekken zit waarschijnlijk iedereen dagelijks op zijn eigen, favoriete plekje. Daarin zijn advocaten natuurlijk niet de enige. De meeste mensen houden niet van verandering en houden alles liever bij het oude. Daarom is het belangrijk om niet alleen te erkennen dat verandering effectief wordt aangepakt maar ook te streven naar een cultuur waarin verandering wordt omarmd en effectief wordt aangepakt.
Binnen de advocatuur verandert er genoeg. De intrede van AI, focus op duurzaamheid, de steeds ontwikkelende wensen en eisen van medewerkers, of nieuwe software zoals een geavanceerd document management systeem. Verandering is onvermijdelijk en zal de komende jaren ook aan de orde van de dag zijn. Om veranderingen succesvol te doorstaan is het vermogen om mee te
bewegen en aan te passen vereist. Is dit vermogen voldoende aanwezig binnen jouw advocatenkantoor? Worden veranderingen op een gestructureerde manier aangepakt? Wordt de menskant van de verandering (en wat is dat überhaupt?) voldoende belicht zodat de veranderingen ook daadwerkelijk succesvol zijn? En hoe pak je een verandering dan goed aan? In een drieluik van blogs wordt
ingegaan op deze onderwerpen en krijg jij handvaten om veranderingen goed aan te pakken. In deze blog: de gevolgen als je veranderingen niet goed aanpakt.
Onvoorbereide verandering
Vaak worden veranderingen zomaar de organisatie ingeslingerd. Denk aan een email dat er vanaf volgende maand gewerkt moet worden met een andere IT-oplossing. Of de mededeling dat drie teams vanaf nu als één team zullen samenwerken. Een op het oog kleine verandering maar één die ongetwijfeld veel gespreksstof oplevert: het bericht dat kartonnen koffiebekers verleden tijd zijn en vanaf nu iedereen zijn eigen koffiemok krijgt toegewezen.
Een mail vooraf lijkt misschien voldoende voorbereiding om een verandering aan te kondigen, maar dit is vaak niet het geval. Als een verandering niet gestructureerd wordt aanpakt is er het risico op weerstand, mindere productiviteit, onzekerheid met uiteindelijk een mislukte verandering tot gevolg.
Gevolgen van een slechte aanpak
Weerstand tegen verandering
Wanneer mensen slechts één keer per e-mail worden geïnformeerd kan er weerstand ontstaan. Zeker als in die mail de achterliggende reden van de verandering niet goed worden toegelicht. Soms wordt weerstand uitgesproken en dan kan je er als organisatie wat aan doen. Toch wordt er vaak gekozen voor de ‘het is nou eenmaal zoals het is’ aanpak, wat begrijpelijkerwijs de weerstand niet
direct vermindert. Weerstand kan zich ook manifesteren door bewust niet te conformeren aan de nieuwe werkwijze.
Mindere productiviteit
Mensen weten niet hoe te werken in de nieuwe situatie en worden daar onvoldoende in begeleid. De nieuwe werkwijze zou moeten leiden tot een positief resultaat, maar wordt niet nagestreefd. In plaats daarvan wordt er tijd besteed aan het overwegen van alternatieven of geven mensen zelf een (verkeerde) interpretatie aan de voorgestelde aanpak. Dit leidt tot een situatie waarin steeds dezelfde vragen worden gesteld en mensen meer bezig zijn met de gevolgen van de verandering dan met hun eigenlijke werk.
Onzekerheid
Afhankelijk van de aard van de verandering is er ook een risico op onzekerheid en het verlies van vertrouwen. Dit risico wordt versterkt als mensen de redenen achter de verandering niet begrijpen. Het ontbreken van een duidelijk ‘waarom’ kan leiden tot speculatie en het trekken van voorbarige conclusies, wat de onzekerheid voedt. Mensen kunnen zich afvragen: “Als het nu zo is, wat betekent dat dan voor de toekomst?” Dit soort vragen kan leiden tot een gevoel van instabiliteit en wantrouwen. Bovendien blijven deze reacties vaak achterwege in reactie op het verzonden e-mailbericht, waardoor de onderliggende zorgen en emoties niet direct zichtbaar worden..
Mislukking van de verandering
De mislukking van de verandering wordt duidelijk wanneer mensen alternatieve routes vinden om te voorkomen dat ze zich aanpassen aan de nieuwe werkwijze. Het aantal mensen dat het nieuwe systeem daadwerkelijk gebruikt is minimaal, of er wordt bij de supermarkt om de hoek gewoon een voorraad kartonnen bekers gehaald. Dit resultaat staat haaks op de doelstellingen van de organisatie. Het ontstaat echter wanneer verandering niet gestructureerd wordt aangepakt. Bovendien heeft deze mislukking ook gevolgen voor toekomstige veranderingen, je hoort medewerkers al denken: “Weer iets dat ze ons opdringen en waar niemand zich aan gaat houden.”
Organisatorische verandering begint bij individuele transformatie
Besef dat organisatorische verandering individuele verandering vereist en pak dit ook zo aan. Het is cruciaal om deze menselijke factor te erkennen en er actief mee om te gaan. In de volgende twee blogs krijg je handvaten hoe dit te doen.