Advocatuur

Het is voor advocaten best lastig om iets niet te weten, want zij worden juist betaald omdat ze wél alles weten. De risico’s van ieder standpunt, de uitspraken in vergelijkbare zaken, de opening in de wet om tóch iets voor elkaar te krijgen. Het niet-weten is een onnatuurlijke houding voor een advocaat. Vanaf het begin in je carrière leer je om tot de puntjes voorbereid zijn, de jurisprudentie goed te kennen en voorbereid te zijn op alle mogelijke vragen.  Een leerschool waar je veel aan hebt. Toch weten de leidinggevende advocaten, de advocaat-partners, niet alles. Op één vlak gaat het vaak mis: de kennis over het team. Daar weten een hoop partners bijzonder weinig over.

De kennis over het team

Vergelijk het team eens met een zaak. Met natuurlijk de verantwoordelijkheid om een zo gunstig mogelijke uitkomst te realiseren. Dan zou je dus zeggen dat je alle feiten en omstandigheden eerst op een rijtje moet krijgen voordat je überhaupt een strategie kan bedenken. Daar gaat het al mis. De feiten en omstandigheden worden overgeslagen voordat er een ‘strategie’ wordt bedacht. En de strategie? Daar wordt vaak ook niet bij stilgestaan. Dossiers verdelen, kennis delen, inhoudelijk voor elkaar klaarstaan, maar over onderwerpen als werkcultuur, samenwerking en communicatie wordt er vaak geen woord gerept. Best bijzonder als je bedenkt wie er gebaat is bij een goedlopend, stabiel team waarin iedereen zich betrokken voelt. Als partner ben jij, samen met jouw kantoor, dus eigenlijk de client van je eigen team.

De ontbrekende informatie

Vragen als: ‘Wat speelt er binnen het team? Hoe gaat het met de individuele teamleden? Hoe kijken ze naar de samenwerking? Hoe kijken ze naar mij als leidinggevende? Hoe zien zij hun eigen carrière voor zich? Vinden ze het leuk genoeg om te blijven? Hoe gaat het met de werkdruk? Hoe is de situatie thuis? Halen ze voldoening uit hun werk?’ zijn makkelijk te stellen maar is binnen de advocatuur nog ongewoon. Het echte antwoord krijg je ook niet altijd omdat er altijd een hiërarchische verhouding zit waardoor mensen niet altijd hun kaarten op tafel leggen. Hulp van een externe partij is daarom nuttig. En ja het is spannend. Er zijn voldoende partners die liever niet de feiten en omstandigheden boven tafel willen want ‘dan moet ik er wat mee’. Absurde uitspraak, niet? Want het speelt. Of je het nou weet of niet. Als je het niet weet, hoopt het op en komt het op een explosieve manier een keer boven tafel. Van dalende prestaties tot onderlinge irritaties of grotere gevolgen. Iedereen kent vast wel een team waar de vertrekken elkaar in rap tempo opvolgde totdat er een minuscuul teampje overbleef.

Investeer in je team

Dus  krijg die feiten en omstandigheden op tafel. Waarschijnlijk heb jij zelf wel iets beters te doen (‘er moet ook nog geld verdiend worden’) en ben jij druk met feiten en omstandigheden van een ander dossier. Schakel daarom hulp in, net zoals jouw cliënten jou inschakelen. Krijg boven tafel wat er speelt en laat je helpen bij het vervolg, de strategie: hoe om te gaan met deze nieuwe, maar o zo belangrijke informatie. Pas als je weet wat er speelt kun je ervoor zorgen dat alle teamleden samen het best mogelijk presteren én met een goed gevoel naar werk gaan.

We delen niet zomaar persoonlijke dingen voordat we weten dat we iemand kunnen vertrouwen. Het is echter een mythe dat vertrouwen komt vóór kwetsbaarheid.* Het is ingewikkeld: we moeten vertrouwen hebben om ons kwetsbaar te kunnen opstellen, en we moeten ons kwetsbaar opstellen om vertrouwen op te bouwen. Hoe ga je daar mee om?

Genoeg vertrouwen?

Je kunt je afvragen hoe je weet of je iemand genoeg kunt vertrouwen om je kwetsbaar op te stellen. Er zijn genoeg mensen die op werk veel voor zichzelf houden, zeker als je werk en privé het liefst helemaal gescheiden houdt. Dat is niet erg, maar besef wel dat relaties opbouwen op de werkvloer dan minder snel gaat, wat invloed kan hebben op de samenwerking. Ook angst voor mogelijke gevolgen (Vinden ze wat van mij? Loop ik dat project mis omdat ze denken dat ik met mijn hoofd ergens anders ben?) zijn triggers om op werk persoonlijke dingen niet te delen.

Aan de andere kant: kan je vertrouwen opbouwen zonder ooit iets persoonlijks te delen waarvoor je zelf misschien een drempel over moet? Denk eens aan de relaties die jij met collega’s hebt. In een lang proces ben je met bepaalde collega’s, stapje voor stapje, steeds hechter geworden. Juist omdat je gesprek iets persoonlijker werd of twijfels werden geuit.

Iets persoonlijks delen is slechts één vorm van kwetsbaar opstellen.** Het is de moed hebben om je te laten zien terwijl je de uitkomst niet onder controle hebt. Het stellen van een moeilijke vraag is ook een manier van kwetsbaar opstellen. Een vraag stellen op een moment dat je collega iets verteld kan spannend zijn omdat je niet weet hoe iemand reageert (Straks wordt hij defensief… Is dit een veel te persoonlijke vraag?). Maar het kan ook veel moois opbrengen: iemand voelt zich gezien, kan zijn hart luchten en beseft dat hij ook op werk zichzelf kan zijn.

Hoe werkt het dan?

Gooi je meteen alles op tafel? Dat voelt voor de meeste mensen niet comfortabel, tenzij je van nature een open boek bent. Maar zeker in de advocatuur zijn de meeste mensen niet zo. Het gaat stap voor stap. Je vertelt steeds iets meer, bijvoorbeeld over je weekend. Waar je voorheen een paar hoogtepunten eruit pikte, zeg je nu ook dat je op bezoek bent geweest bij een ziek familielid en dat je daarna eigenlijk niet meer in de stemming was om af te spreken met vrienden. Als jouw collega een week later vraagt hoe het met je familie is, voel jij je gezien door die collega. Vertrouwen wordt gekweekt in kleine momenten. Het hoeft niet meteen een diepgaand gesprek te zijn over een groot persoonlijk dilemma. Het zijn de kleine elementen die ervoor zorgen dat het wederzijdse vertrouwen tussen jou en je collega groeit.

Betekent dit dat je volledig open moet zijn? Nee, zeker niet. Het gaat om de balans, de intentie en de manier waarop. Kwetsbaar opstellen en dingen delen is geen doel op zich. Er zijn ook geen vastomlijnde trucjes voor. Het is heel verschillend per situatie, per relatie, per persoon wat bijdraagt aan onderling vertrouwen.

Voorbeeld doet volgen

Als je leidinggevende bent in een team dan is het zeker belangrijk om stil te staan bij het kruisverband tussen vertrouwen en kwetsbaarheid. Kopieergedrag op de werkvloer is een bekend fenomeen. Dus als jij als leidinggevende wilt dat jouw teamleden zich veilig genoeg voelen om zich kwetsbaar op te stellen, moet je als leidinggevende het goede voorbeeld geven door het zelf te doen. Dit is ingewikkeld, want het is onmogelijk om je kwetsbaar op te stellen zonder enig ongemak te ervaren.

Hoe is het? Ja druk! En hoe vaak hoor je de vraag ‘druk zeker?’ direct volgend op hoe is het? Bijna iedereen beantwoord deze vraag bevestigend, soms zelfs automatisch, met als gevolg dat druk zijn de standaard is geworden. Wat als we daar nu lekker mee stoppen?  

Druk, druk, druk

Is het fijn om druk te zijn? Soms wel. Even hard werken om iets af te krijgen. Een deadline die er voor zorgt dat je toch net wat harder je best doen. Maar continu druk zijn is niet prettig, niet nodig en niet wenselijk.

De invulling van het woord druk is wellicht ook mee verschoven met de maatschappelijke trend om druk te zijn. Doordat het zo gewoon is om druk te zijn, geef je snel met ‘ja’ antwoord, terwijl je soms gewoon een gezonde hoeveelheid werk hebt liggen. Dit komt ook doordat we druk zijn gelijkstellen aan succesvol zijn, terwijl dat helemaal niet zo is. Toch is de koppeling van niet druk zijn naar lui of niet ambitieus snel gemaakt in het menselijk brein. Als je wel eens ‘nee’ zegt op de vraag, herken je vast de reactie als; ‘oooh wat fijn, dat zou ik ook wel eens willen’ maar dan altijd met een ondertoon of blik waardoor je gaat twijfelen aan jezelf: doe ik iets verkeerd dat ik het niet druk heb?  

Maar, eyeopener: je hebt druk zijn niet nodig om erbij te horen. Zoals Adam Grant heeft verwoord: “A busy life is not a symbol of status. It’s a symptom of trying to do too much for too many people.”* Ook kan het dus zijn dat de drukte eigenlijk wel meevalt, maar dat je gewoon ‘ja’ zegt omdat het de maatschappelijke standaard is geworden. En dan ga je er vanzelf in geloven.

Dus laten we allemaal lekker stoppen met bevestigend beantwoorden van de druk-vraag. Dan vergaat de wereld niet, creëren we niet onze eigen verplichting tot druk zijn en staan we allemaal een stuk relaxter in het leven. Stel de vraag ook zelf niet te pas en te onpas, anders hou je dit verknipte statussymbool in stand. Natuurlijk, soms zie je een collega overlopen en is het goed om hier even op door te vragen. En als je het écht altijd druk hebt, besef dan dat jij de enige bent die hier verandering in zal kunnen aanbrengen.

Kan jouw kantoor wel wat hulp gebruiken bij de bewustwording van houding en gedrag op de werkvloer, neem gerust contact op.

* Twitter: @AdamMGrant, Apr 28, 2023 (uitspraak + afbeelding)

We vinden het maar spannend, bellen. Binnen elke sector komt bel-angst voor, en vaker dan je denkt. In een column verbaasde psycholoog en schrijver Thijs Launspach* zich er onlangs nog over, maar onder medewerkers met minder dan zeven jaar werkervaring is het eigenlijk wel een geaccepteerd fenomeen. Iedereen met bel-angst zal onderstaande acties herkennen.
Maar hoe kom je hier vanaf?

Zes dingen die iedereen met bel-angst wel eens doet:

1. Na twee keer over laten gaan snel ophangen met een opgelucht gevoel: “Yes, hij/zij neemt niet op.”
2. Niet opnemen als je gebeld wordt terwijl je daar prima gelegenheid voor hebt.
3. In iemands agenda kijken of degene die je moet bellen niet toevallig een afspraak heeft. Dit is zo inefficiënt. Als de persoon in een meeting zit dan merk je dat wel omdat hij/zij niet opneemt.
4. Uitstellen of smoesjes verzinnen: “Ik ga eerst wel even dit doen en dan bel ik écht”, of steevast denken tussen 11.45 en 14.00 uur: hij/zij is nu vast aan het lunchen.
5. Een kamer of plek zoeken waar echt helemaal niemand stiekem kan meeluisteren, ook al gaat het helemaal niet om vertrouwelijke informatie en mag je kamergenoot het gesprek prima horen.
6. Afspreken met andere collega’s: laten we contact hebben per chat of mail omdat we dat allemaal fijn vinden, we zijn tenslotte millennials.

Appen of mailen is soms heel inefficiënt. Op vijf mails heen en weer zit je zo (vraag verkeerd geïnterpreteerd, vraag vergeten te beantwoorden, antwoord is onduidelijk, OK, o trouwens…) Daarnaast bouw je sneller een relatie met iemand op als je die persoon ook echt spreekt. Ook is de kans op irritaties en onjuiste aannames een stuk groter via mail of app.

Dus neem jezelf voor:

1. Eén keer per dag bel ik iemand die ik eigenlijk zou mailen.
2. Eén keer per week bel ik iemand uit mijn team (om iets af te stemmen of gewoon om een praatje te maken).
3. Ik bel altijd terug, ook als ik het nummer niet ken.

Stel jezelf deze drie doelen voor deze maand en evalueer achteraf. Weet jij van jezelf dat afspraken met jezelf niet altijd even goed worden nagekomen? Vind een andere collega met bel-angst en help elkaar om de bel-angst te overwinnen. Bel-angst op grotere schaal overwinnen? Bespreek deze acties in je team en zorg dat niemand in jullie team meer schrikt als de telefoon overgaat. Als je dit volhoudt, zullen de bovenstaande zes acties niet eens meer in je gedachten opkomen.

* “Steeds meer jongeren hebben last van belangst, gaat het telefoneren uitsterven?” Thijs Launspach, 13 februari 2023.

Zijn de huidige advocaat-stagiaires hetzelfde als die van vijf jaar geleden? Met andere woorden, kijk jij, als ervaren advocaat-medewerker, naar een kopie van je jongere zelf? Als je deze vraag nu stelt aan een advocaat medewerker met 7+ jaar ervaring weet je in ieder geval wat voor antwoord je krijgt: nee, absoluut niet! Hetzelfde? Hou toch op. 

Ten eerste weten ze nog zó weinig. Leren ze echt niks meer op de universiteit? Dat memo had ik beter zelf kunnen schrijven en ik had daardoor ook echt geen tijd om uit te leggen hoe het anders moest. En die opleiding, hoe vaak kan je daar over klagen. Je opdrachten maken tijdens werktijd, hoe durven ze dat überhaupt te vragen. Ook nog zoiets, toen ik om 17u belde, zei de stagiair doodleuk dat hij net zijn laptop dichtklapte omdat het hem eindelijk was gelukt om een padelbaan te reserveren. Morgen zou ik de eerste zijn. Het léf. Als je nou spitsuur met de kinderen hebt, oké, dan begrijp ik dat je even niet bereikbaar bent. Dan is het namelijk een drukte van jewelste. Dat is tenminste een goede reden. Wij werkten ook wel echt harder. Ik zeg niet dat dat moet, want zo hard werken is voor niemand leuk. Maar dit is ook weer het ander uiterste. Nog een belangrijk punt waar wij op verschillen, de stress! Ongelofelijk. Op alles wordt krampachtig gereageerd. Nooit kan iets gewoon makkelijk gaan.  En ook gewoon nee zeggen tegen een taak die voortvloeit uit een project waar iemand gewoon al in zit. Ik moet dat maar met de partner gaan bespreken krijg ik te horen. Geen haar op mijn hoofd die destijds bedacht zoiets te zeggen. Die generatie Z, ik weet het niet hoor. Ik vraag me af of ze ooit snappen hoe het leven in elkaar steekt. Juist nu twee mensen achter elkaar ontslag hebben genomen, begrijp je toch wel dat je even een tandje bij moet zetten? 

Is hier nu eigenlijk veel veranderd, of helemaal niets?

Voltrekt hier dus niet gewoon precies hetzelfde als altijd gaande is binnen de advocatuur? De ervaren advocaten hebben het idee dat de jonkies minder hard willen werken. De jonge advocaten raken geïrriteerd en omdat het hebben van kinderen blijkbaar de enige goede reden is om tussen 18u en 20u niet bereikbaar te zijn. En zo zijn er nog 10 voorbeelden te noemen. Dit riedeltje kan je nu afspelen, 10 jaar geleden, en over 5 jaar ook. Het enige verschil is dat degene die er nog werkzaam zijn, zijn getransformeerd in het voorbeeld waarvan zij hoopte dat ze het nooit zouden worden.

Conclusie

Is de nieuwe generatie minder dan toen jij vroeger jong was? Nee. Houdt het systeem zichzelf in stand? Ja. Wordt hier dan iets aan gedaan? Nee. Is dat nodig? Wellicht niet, want er wordt toch geld verdiend? Neem je een risico als je deze uitdagingen niet aanpakt? Ja, een groot risico voor de toekomst van het kantoor. Zal het team beter presteren als dit soort aannames, irritaties en inefficiënties uit de lucht zijn? Ja. Zal dit aanpakken een positief effect hebben op de werkcultuur en het behoud van medewerkers? Ja. Gaan we er dan nu écht iets aan doen? Ja! Neem initiatief, verandering begint bij jezelf

Begin 2023 goed en zorg dat je als advocatenkantoor aantrekkelijk blijft als werkgever. Een kantoor waar de mens achter de medewerker gezien wordt. Medewerkers zijn tenslotte de enige asset van een advocatenkantoor. Lees hier twee goede voornemens voor elk advocatenkantoor.

Voornemen 1: kom erachter wat er speelt bij je medewerkers

Het lijkt zo simpel en veel kantoren denken dat ze dit wel weten. Maar is dat écht zo? Wordt er wel eens op individueel niveau een gesprek aangegaan, naast de jaarlijkse beoordeling- en evaluatie gesprekken? Is er wel een veilige cultuur zodat medewerkers aan durven te geven waar zij mee zitten? Investeer in 2023 in medewerkers, en niet enkel met een vragenlijst om vervolgens alleen de ‘quick-wins’ uit te voeren. Ga de diepte in en doe een werkcultuuronderzoek gebaseerd op individuele gesprekken. Zo investeer je echt in medewerkers en krijg je heel veel belangrijke informatie. Het kan spannend zijn om een werkcultuuronderzoek te laten uitvoeren want wie weet wat er allemaal boven tafel komt. En inderdaad, daar moet je dan wat mee. Maar bedenk: onwetend zijn door geen werkcultuuronderzoek te laten doen, betekent niet dat er geen dingen spelen. Het betekent alleen dat jullie er niet van op de hoogte zijn en er dus niets aan kunnen doen.

Voornemen 2: zorg dat intervisie nuttig blijft

Advocaten vinden het steeds moeilijker om vraagstukken te verzinnen. Hierdoor ontstaat het risico dat intervisie steeds meer wordt gezien als een ‘moetje’ terwijl het een nuttig instrument is om meer over het menselijk aspect van werk te praten met collega’s. Medewerkers zullen niet snel zelf aangeven dat zij wellicht toe zijn aan een andere vorm van intervisie. Zij gaan trouw naar de bijeenkomst die wordt ingepland in hun agenda ,want het is aan het management, de L&D of HR afdeling om hier iets over te bepalen. Zet intervisie in om belangrijke onderwerpen te bespreken die binnen de teams leven, maar nog weinig aandacht krijgen. Lees hier meer over andere vormen van intervisie en zorg dat in 2023 intervisie echt waardevol wordt. Doen jullie niet aan intervisie maar peer review of GIO? Een mooi voornemen om daar eens in te wisselen zodat het menselijke aspect van werk bespreekbaar wordt.    

Andere voornemens

Slechts 2 voornemens, te weinig? Het is beter om echt te focussen op één en twee punten zodat deze ook echt worden uitgevoerd. Er zijn natuurlijk nog veel andere voornemens te verzinnen. Denk aan: kritisch kijken naar de huidige gang van zaken zodat ‘zo werkt het hier gewoon’ geen valide argument meer is. Of, niet voor de makkelijke weg kiezen want pas als er strijd moet worden geleverd zal een verandering zich voordoen. Stel jezelf als directie open en nieuwsgierig op, laat blijken dat je niet alles weet en dat jullie de hulp van medewerkers nodig hebben om het jaar tot een succes te maken.

Actiepunten met deadlines

Zorg voor concrete actiepunten met deadlines en bespreek dit in een volgend overleg. Bepaal bijvoorbeeld dat uiterlijk 1 april een keuze moet zijn gemaakt voor een partij die het werkcultuuronderzoek gaat uitvoeren. De deadline voor het benaderen van partijen zetten jullie dan bijvoorbeeld op 15 februari. Hetzelfde geldt voor intervisie, doe even een kort belrondje met een paar medewerkers of laat je informeren door een aanbieder van intervisie. Gezien de jaarlijkse verplichting is het handig om uiterlijk eind februari te weten hoe jullie intervisie in dit jaar gaan aanpakken.

Zit jij niet in het management van je kantoor maar ben je van mening dat (een van) deze goede voornemens nuttig zijn voor jullie kantoor? Stuur ze dan even door naar een partner of iemand die wel in het management zit. Spannend om dit te doen? Het is inderdaad makkelijker om dit niet te doen (geen risico op rare mail terug of om hierover aangesproken te worden in het bijzijn van collega’s), maar dan gebeurt er waarschijnlijk ook niets. Iedereen kan op haar manier een verandering aanwakkeren. Kies ervoor om het tóch te doen en geef het goede voorbeeld in het niet kiezen voor de makkelijkste weg.

Weer een intervisiebijeenkomst. Voor je gevoel heb je er net nog één gehad. Weer het verzoek om na te denken over een persoonlijk, niet-juridisch dilemma. De vorige keer is je dilemma al besproken en voor je gevoel is er niets interessants gebeurd in de tussentijd. Het is gewoon business-as-usual dus waar moet je dan hemelsnaam een vraagstuk vandaan halen?

De intervisiebijeenkomsten volgen elkaar in hoog tempo op en het wordt steeds moeilijker gevonden om een goed persoonlijk vraagstuk te bedenken. Hoe kunnen de intervisiesessies wel weer écht van nut zijn?

Kwaliteitstoets sinds 2020

Inmiddels bestaan de verplichtingen onder de kwaliteitstoets advocatuur bijna drie jaar en heeft het de meeste advocaten wel iets gebracht. Tenminste, de advocaten die intervisie hebben gedaan. Indien er werd gekozen voor gestructureerd intercollegiaal overleg (GIO), zal er, buiten wat goede inhoudelijke discussies, weinig extra’s zijn bijgebleven. In inhoudelijke discussies voeren zijn advocaten heel goed, en dat zal altijd zo blijven. Daar is geen verplichte kwaliteitstoets vanuit de Orde voor nodig.

Het nut van intervisie

Er wordt binnen advocatenkantoren weinig gepraat over het menselijke aspect van werk. Zelden wordt stilgestaan bij hoe een team met elkaar communiceert, wat de verwachtingen zijn of welk gedrag als belemmerend wordt ervaren. Aandacht voor de mens achter de medewerker, echt weten wat er speelt, waardering en erkenning voelen in plaats van geen bericht is goed bericht: het zijn stuk voor stuk verbeterpunten voor de meeste teams binnen een advocatenkantoor.

Intervisie helpt advocaten om een keer een goed gesprek te voeren over iets anders dan de inhoud. Zo leer je elkaar beter kennen en kom je erachter wat iemand drijft en waar iemand mee zit. Ook onderwerpen als inclusiviteit en (on)gelijkheid zijn belangrijk maar komen zonder intervisie nauwelijks aan bod. Door de gestructureerde gespreksvorm van intervisie worden advocaten hier vaardiger in. Zij worden zo meer bewust hoe collega’s verschillende aspecten van werk ervaren. En dit kan zó  anders zijn dan je zelf iets ervaart. Daarnaast verkrijg je veel nieuwe inzichten over je eigen, persoonlijke vraagstuk en leer je op een scherpe manier te kijken naar jezelf als professional.  

Met mijn doelstelling om de traditionele werkcultuur binnen de advocatuur te veranderen, ben ik zeker voorstander van intervisie. Maar om het écht nuttig te laten zijn, moet er vanaf volgend jaar wel iets veranderen.  

Waarom advocaten geen vraagstukken meer kunnen verzinnen

Het is ook niet gek dat medewerkers die voor de zoveelste keer dit jaar een vraagstuk moeten verzinnen, even niet weten waar ze het moeten zoeken. De voornaamste redenen waarom de intervisievraagstukken opraken:

• Advocaten leren niet om stil te staan bij het menselijke aspect van werk zoals communicatie, samenwerking, leiderschap, waardering en gedrag. Er verschijnt simpelweg niks in gedachten als er gevraagd wordt een nieuw vraagstuk te verzinnen. Ze zijn gewend aan hoe het gaat en om vooral geen kritische vragen te stellen op dit gebied. Op de inhoud uiteraard wel, maar op alle andere vlakken ligt dat toch net wat anders.
• Er is geen veilige cultuur dus een groot aantal vraagstukken achten medewerkers als niet geschikt om te bespreken in de desbetreffende groep. Doordat er geen veilige omgeving is om je persoonlijke uitdaging op tafel te leggen houden medewerkers zich in.
• Medewerkers merken geen veranderingen bij hunzelf, hun collega’s en het team nadat zij een persoonlijk vraagstuk hebben gedeeld. Alles blijft bij het oude omdat er geen opvolging wordt gegeven aan hetgeen wat besproken is. De motivatie om nog een keer goed na te denken over een dilemma verdwijnt, want er zal toch niets veranderen.

Intervisie 2023

Kantoren zouden intervisie in 2023 op een andere manier moeten benaderen zodat het meer bijdraagt aan een prettige en veilige werkcultuur. Een grote denkfout die kantoren maken is dat enkel door het aanbieden van intervisie ervoor wordt gezorgd dat de menselijke aspecten van werk voldoende bespreekbaar zijn. Dit is natuurlijk niet het geval. Intervisie zou moeten bestaan uit deze 3 stappen:   

1. Stilstaan bij een veilige cultuur. Denk bijvoorbeeld aan korte individuele gesprekken met medewerkers voorafgaand aan de intervisie. Wat zijn hun drijfveren? Hoe is de groepsdynamiek? Waar loopt iemand tegen aan? Zijn er bezwaren om iets bespreekbaar te maken? Welke stappen moeten worden genomen om wel een open gesprek te kunnen voeren?
2. Thema intervisiesessies. Aan de hand van de individuele gesprekken een thema kiezen. Elke intervisiesessie wordt dit thema weer besproken. Voorafgaand aan elke sessie krijgen de deelnemers meer handvaten, en hoeven zij dus niet out of the blue een vraagstuk te verzinnen. Indien het onderwerp hier zich voor leent is het mogelijk om de medewerkers tussen de sessies een opdracht mee te geven.
3. Een evaluatie met medewerkers individueel of per team. Met welke nieuwe inzichten wil je aan de slag? Waar zie jij mogelijkheden tot verbetering? Hoe kan jij als individu of jullie als team hiervoor zorgen? Vervolgens een plan maken om hier opvolging aan te geven.

Parallel hieraan kan een verandertraject worden gestart om de besproken teamuitdagingen direct aan te pakken zodat er direct verandering merkbaar is in de dagelijkse praktijk.

Door de intervisie zo vorm te geven, hebben de medewerkers echt wat aan deze sessies en zal het team een groei doormaken, met als gevolg: betere prestaties. Ja, het kost meer tijd en geld maar beter een nuttige investering dan op de oude voet doorgaan met beperkt resultaat. In deze krappe arbeidsmarkt is investeren in medewerkers essentieel. Alleen dan kan je ervoor zorgen dat je ze aan bord kunt houden. Kies voor nuttige intervisie in 2023 en neem contact op!

In onze gedachten vullen we veel voor elkaar in. We verzinnen verhalen, redenen, meningen om bepaalde opmerkingen heen of plaatsen gedrag in een bepaald hokje. Soms blijkt achteraf dat we dit helemaal fout hebben gedaan. Toets jij je aannames wel eens?

Iedereen herkent ongetwijfeld één van deze gedachten:

‘Mijn collega’s denken nu vast dat ik niet hard werk’ als je om half 6 de deur uit loopt en er wordt naar je gezwaaid terwijl iemand verbaasd naar je kijkt.

‘Hij vindt mij vast niet capabel als ik dit vraag’ als je twijfelt om de vraag te stellen in een overleg.

‘Pfff, deze klus moet ik óók nog vandaag doen’ als je een mail krijgt van een collega of je iets wil oppakken.

Zonder dat je iets met deze gedachten doet blijven ze rondspoken in je hoofd. Je voelt je schuldig en neemt je voor om de volgende dag extra lang te blijven. Je blijft stil in het overleg met als gevolg dat je het gesprek erna minder goed begrijpt of, nog erger, je collega’s niet worden gewezen op een belangrijke denkfout. Je blijft twee uur langer op kantoor en stuurt ‘s avonds het stuk naar je collega. Reactie volgt de dag erna rond het middaguur: ‘Dankjewel ik kijk er morgen naar en koppel terug’. Het irritatielampje in je hoofd springt aan want als je dát geweten had, had je het gewoon vanmiddag kunnen doen.

Invullen

Mensen gaan bij gebrek aan gegevens altijd verhalen verzinnen. Zo zitten we gewoon in elkaar. Het is dus heel menselijk om dit te doen. Dit betekent echter niet dat het de meest handige aanpak is. Je praat jezelf een vervelend gevoel aan. Je vult de mening van anderen over jou in, en handelt, bewust of onbewust, de volgende keer met deze mening in je achterhoofd. Of je irriteert je sneller aan een collega terwijl diegene zich van geen kwaad bewust is.

Soms heb je niet eens door dat je het zelf invult. Voor jou is het normaal om deze aanname te maken. Dit komt doordat je bijvoorbeeld vaker deze ervaring hebt gehad. Of omdat je zelf zo zou denken, of dat je op dat vlak onzeker bent en daardoor iets te vaak van het slechtste uitgaat.

Wat je anders kunt doen

De eerste stap hierin is herkennen wanneer je iets invult. Ga goed na of je zeker weet of iemand zo over je denkt of dat het alleen maar logisch klinkt. Juist bij situaties die bij jou een reactie oproepen zoals irritatie, boosheid, onzekerheid of teleurstelling, moet je hier goed over nadenken.

Het is handig om af en toe eens na te gaan of de aannames die je maakt wel kloppen. Dat kan heel simpel. Loop gewoon even binnen en vertel hoe jouw ervaring van de situatie was en hoe je het heb geïnterpreteerd. Vraag, dubbelcheck of spreek je aannames gewoon uit, bijvoorbeeld: ‘Met het risico dat jullie denken dat ik er weinig van snap…’ of ‘is het goed als ik dit morgen naar je stuur?’

Een ander voorbeeld: je hebt net een overleg gehad met een collega, en hij was heel kortaf, bijna bot te noemen. Hij maakt niet echt duidelijk of dit is wat hij voor ogen had. Jij hebt enorm veel werk gestoken in deze slides maar kreeg door zijn reactie het gevoel dat hij er helemaal niet blij mee was. Je neemt je voor om nogmaals helemaal door het werk te gaan en aanpassingen te maken. In plaats van dat je dit direct doet, kan je beter even je collega aanschieten en zeggen: ‘in ons overleg van vanmorgen kreeg ik het idee dat je totaal niet blij was met mijn slides, en ik was eigenlijk van plan om er nog meer tijd in te steken maar wil toch even dubbelchecken of dit nodig is’. Zo voorkom je dat je te veel tijd kwijt bent aan iets wat misschien helemaal niet nodig is, en maak je collega bewust van zijn houding tijdens het overleg. Misschien had hij veel dingen tegelijk aan zijn hoofd, speelde er iets privé of had hij gewoon een rotdag. Ook zorgt het ervoor dat de irritaties tussen jullie worden opgeklaard.

In haar boek durf te leiden zegt Brené Brown aan dat zij haar eigen aannames en veronderstellingen toetst door de persoon aan te spreken, terugkomt op de situatie en erbij zegt ‘het verhaal dat ik verzin is: … ’ zodat dit een opening biedt om het erover te hebben.  

Niet de makkelijke weg

Het is een stap, en het is makkelijker om het niet te doen. Daarom gebeurt het zo weinig. Het is ongemakkelijk en het voelt oncomfortabel om zo’n gesprek aan te gaan. Maar je leert er júist van door het wel te doen.

Mocht je nu denken: ‘zoiets kan je écht niet in ons team zeggen’, dan ontbreekt er binnen jouw team waarschijnlijk een veilige cultuur. Iets waar je als team aan kunt en moet werken. Bijvoorbeeld door te starten met een nulmeting en op die manier de samenwerking, gewoonten en gebruiken binnen jullie team bespreekbaar te maken.